Тренинг коучинг саморазвитие. Тренинг коучинг саморазвитие Уверенное управление тренинг коучинг саморазвитие

УДК 316.6 ББК 88.5 Ф 789

Ф 789 Уверенное управление. Тренинг, коучинг, саморазвитие / Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Генезис, 2004. - 122 с. - (Серия «Бизнес-психология»)

ISBN -1 (нем.) ISBN -Х (рус.)

Книга адресована специалистам, занимающимся коучингом, организационным консультированием, бизнес-тренерам. Она будет полезна и менеджерам, которые заботятся не только о ситуативном успехе, но и о подлинной самореализации и саморазвитии как неотъемлемых составляющих любого настоящего бизнеса.

От издательства..................................................... 6

Предисловие ко второму изданию.................... 12

Упражнения

1. Учимся на своих ошибках.......................... 15

2. Отвергнутые иллюзии................................ 19

3. Скрытые ресурсы........................................ 21

4. Карьера и семья........................................... 25

5. Общая цель.................................................. 27

6. Консенсус.................................... 29

7. Умение вызывать доверие.......................... 32

8. Самодисциплина.......................................... 36

9. Перспектива................................................. 40

10. Власть......................................................... 44

11. Общение с обладающими властью............ 48

12. Пространство действия.............................. 52

13. Качества управленца.................................. 55

14. Корпоративная культура.......................... 59

15. Ограниченные ресурсы.............................. 62

16. Лояльность.................................................. 66

17. Каждый сотрудник уникален..................... 70

18. Поощрения и наказания............................. 73

19. Увольнения................................................. 76

20. Справедливость.......................................... 79

21. Манипуляции............................................ 83

22. Разрешение на управление........................ 88

23. Мужество................................... 91

24. Хороший менеджер.................................... 95

Комплекс упражнений «Антистресс»

1. Разгрузка..................................................... 98

2. Путешествие к себе................................

3. Солнечная медитация............................

4. «Я должен» и «я хочу».........................

5. Освобождение от забот............................ 1Ю

6. Голубая энергия........................................ ИЗ

7. Приоритеты...........................................

8. Оракул....................................................... П9

о vCx "Vt^ (К vCiOJVb

«...Налицо фопелизация всей страны...»

(Из разговора у книжного прилавка)

Фопеля органично вписались в круг наиболее популярной литературы по бизнес-психологии. Интеллектуальные, творческие, необыкновенно полезные книги, без которых сегодня многие не представляют своей работы. Автор хорошо известен российскому читателю как неиссякаемый источник интересных идей и творческих упражнений, украшающих любой тренинг.

И вот перед нами долгожданная новая книга К. Фопеля. В ней представлены упражнения, предназначенные для работы с менеджерами и отобранные автором в течение его многолетней работы в различных организациях.

В бизнес-среде психотерапия сейчас не в моде. В почете сегодня не личностный рост, а рост профессиональный. Все тренируют навыки: навыки уверенного поведения, навыки взаимодействия с клиентом, навыки ведения переговоров... Это эффективно до поры до времени, потому что сменить «пиджачок», оболочку, не меняясь внутренне, очень сложно.

Многим из нас знакома такая картина: успешный менеджер эффективно продвигается по службе, однако выполнение многих функций ему дается с большим трудом. Колоссальных, титанических усилий стоит заставлять себя выступать на собраниях, управлять людьми, да и просто общаться с ними. Навыки руководителя у него есть, но нет глубинной уверенности в себе, нет собственного внутреннего разрешения на управление.

Поэтому тренинги в России все чаще характеризуются отсутствием традиционной дрессуры сотрудников, простого натаскивания, выработки навыков правильно стоять, улыбаться, кивать как китайский болванчик и говорить правильные слова.

Предложенные в этой книге упражнения позволяют работать с профессионально значимыми качествами менеджера. Они помогут участникам тренинговых групп (а также тем, кто, взяв в руки эту книгу, задумается над поставленными в ней проблемами и попробует самостоятельно или с помощью психолога над ними поработать) осознать свои особенности и сильные стороны и опираться на них в дальнейшем профессиональном и личностном росте. Это позволит легче справляться не только с внешними трудностями, но и с внутренними проблемами и конфликтами, создающими напряжение, отнимающими много сил, заставляющими постоянно жить в условиях стресса.

Предлагаемые упражнения предназначены в основном для групповой работы, однако они могут использоваться и в ин-

дивидуальном консультировании, а также выполняться самостоятельно.

Поиск собственных скрытых ресурсов;

Осознание своих отношений с руководством и подчиненными;

Умение вызывать доверие;

Поддержание внутреннего тонуса, отдых и восстановление сил;

Книга содержит ролевые игры, воображаемые путешествия, метафорические истории, темы для групповых дискуссий.

Фопеля предназначена для специалистов, которые занимаются коучингом, организационным консультированием, проводят бизнес-тренинги. Безусловно интересна и полезна она будет и для умных и дальновидных менеджеров, которые заботятся не только о ситуативном успехе, но и о подлинной самореализации и саморазвитии как неотъемлемых составляющих любого настоящего бизнеса.

Андрей Браткин, Ирина Скоробогатова, бизнес-тренеры

К. Фопель. Уверенное управление

В психотерапии ты учишь пациента использовать многое из того, что он уже знает, и знает давно, но не помнит об этом.

Милтон X. Эриксон

Книга «Уверенное управление» отражает результат моей работы с менеджерами во многих организациях. Если задуматься о том, какого человеческого качества часто не хватает руководителям, то в первую очередь стоит упомянуть о недостатке смелости и уверенности. Я нашел три существенных момента, которые повергают менеджеров в состояние страха и робости:

1. Они испытывают сложности из-за своей отделенности от остального коллектива и не в состоянии найти в этом положении позитивные стороны.

2. Нередко они работают, не видя широкой перспективы, и в результате упускают возможность приспособиться к новым условиям, быстро изменить тактику и выстроить сложные комбинации.

3. Они часто сталкиваются с проблемой недостатка доверия как к самому себе, так и к другим и не испытывают уважения к своим коллегам и партнерам по бизнесу.

Современная ситуация в бизнесе требует от нас просто-таки фантастического мужества и уверенности. Не только для того, что-

бы вести дела и делать это успешно, но и для того, чтобы держаться на уровне достигнутых результатов, так как конкуренция и требования бизнеса на фоне европейской интеграции становятся все жестче.

Поэтому я считаю, что для руководителей предприятий и фирм тренинги по управлению необходимы - они помогут возродить старые добрые ценности: уверенность и решительность. Естественно, не нужно ни от кого в обязательном порядке требовать обладания этими качествами. Никто не обязан строить из себя смельчака. Но мы можем заняться созданием предпосылок для того, чтобы менеджеры стали более уверенными, решительными и оптимистичными. При помощи семинаров и тренингов можно создать условия для обучения менеджера лучшему использованию своего потенциала. Предложенные в этой книге упражнения позволят достичь этой цели.

Каждое упражнение посвящено определенной теме. В разделе «Цель» содержатся предложения и пояснения, которые будут полезны ведущему.

В ходе получения инструкции слушатели постепенно вводятся в проблематику, активизируя свой опыт и готовясь к дальнейшей работе.

В самих упражнениях используются различные обучающие методики: действия, имитации, ролевые игры, воображаемые путешествия, метафорические истории, элементы терапии искусством, театра импровизаций и творческого письма.

Я постарался выбрать темы и учебные процедуры так, чтобы они дополняли уже имеющиеся материалы для тренинга. При проведении упражнения помните о том, что все указания следует давать постепенно, с большими паузами, чтобы дать участникам время на размышление. Это поможет им воспользоваться не только наработанным опытом, но и собственными бессознательными знаниями. Как правило, одно упражнение занимает полтора-два часа. Вопросы в разделе «Подведение итогов» предназначены для ведущего, они помогут правильно завершить упражнение.

Работа с менеджерами увлекательна, но одновременно требует от вас напряжения сил. Как ведущий вы должны стоять

ТТрМ1Л, ОЛ C&WL

lOjoOMij ггуАнл/ио

Для того чтобы упражнения использовались более эффективно, я решил по-новому расставить акценты в этой книге. Изменения последних лет обострили старую проблему, которую мы обозначили как проблему неуверенного в себе менеджера. Сейчас многие управленцы не без оснований задают себе вопросы о будущем. Им известно, что мировая экономика изменяется быстрыми темпами, но они не знают, пойдут ли эти изменения им на пользу или, наоборот, станут непреодолимым препятствием. Прежде всего менеджеры боятся потерять работу. На многих предприятиях и фирмах качественный и количественный состав управляющего персонала постоянно меняются. Это касается и Соединенных Штатов, и Японии, и Европы. Яркий пример - стратегия такой консервативной фирмы, как «Даймлер-Бенц», которая сократила около 500 менеджеров и понизила таким образом свои расходы на персонал.

петентно они чувствуют себя на своей должности". Менеджеры среднего звена также чувствуют себя все более неуверенно. Эти в большинстве своем консервативные мужчины (немногие женщины-менеджеры, занимающие подобные должности, принадлежат к наиболее гибким представителям этой прослойки) не любят перемен, даже если предприятие по-настоящему в них нуждается. Ведь it ситуации перемен они вынуждены расставаться с упорядоченной жизнью и реагируют на этот процесс негативно. Необходимо отметить, что рабочая нагрузка большинства руководящих работников значительно увеличилась. Современная экономика сочетает сокращение персонала и безработицу с более длинным рабочим днем для тех, кто сохранил свои рабочие места. Английский автор теории менеджмента Чарльз Ханди облек эту закономерность в следующую формулу: предприятия пытаются работать, используя труд сотрудников, которых вполовину меньше, чем требуется, платят им двойную зарплату, но работать заставляют за троих. Конечно, это преувеличение, но Ч. Ханди верно подметил, что руководящие работники сейчас работают намного больше, чем раньше. Гарвардский экономист Джульетт Шор отметила, что американцы в 1989 году работали на четыре недели в году больше, чем американцы в 1969 году2.

Кроме проблемы увеличения продолжительности рабочего времени , существует проблема нового стиля работы. Управленцы имеют в подчинении больше сотрудников, они должны выполнять больше функций и действовать гибко. Тот, кто не готов напряженно работать и уделять фирме много времени, почти не имеет шансов продвинуться вверх по карьерной лестнице. Главной проблемой управляющих работников в современном мире является не потеря работы, а вступление в новую должность. Возможность остаться безработным и не иметь возможности найти новую работу из-за каких-либо обстоятельств - эти факторы как дамоклов меч висят над душой каждого из работников. А

1 См.: Micklethwait J., Wooldrigde A. The Witch Doctors, Making Sense of the Management Gurus. New York: Random House, 1996. P. 57.

2 Там же. P. 206. Предисловие ко второму изданию

фирмы используют их неуверенность в завтрашнем дне, чтобы ставить задачи, требующие все большего напряжения сил и отдачи. В свете данной ситуации необходимо увеличивать свои внутренние ресурсы, чтобы сопротивляться внешнему давлению.

В этой книге приведены процедуры, которые помогут вам:

Смотреть на вещи с оптимизмом;

Внутренне раскрепощаться, чтобы быть творческим и дружественным партнером своим подчиненным;

Повышать самооценку, которая не зависит от того, какую должность вы занимали и занимаете;

Использовать свою интуицию, что необходимо в современной экономике, переживающей период быстрых изменений.

Многие упражнения (воображаемые путешествия, медитации и визуализации) являются и антистрессовыми. С их помощью вы сможет найти свой собственный внутренний ритм и не поддаваться давлению извне, не опускать руки в сложных ситуациях.

Фопель
Цели

Обучение - естественное состояние любого человека, который управляет другими людьми. Важно, чтобы менеджер понимал это, был готов обучаться на протяжении всей жизни, получал от этого удовольствие, а также помнил об этом, выступая в роли учителя и наставника для своих подчиненных. Он должен не только постоянно повышать собственную квалификацию и профессионализм, но и заботиться о совершенствовании своих человеческих качеств.

Упражнения 15

К этому надо добавить, что процесс обучения будет полным и эффективным только тогда, когда за каждым сотрудником будет признаваться право на ошибку. Учиться означает делать что-то новое, думать об этом, а новое мы не можем делать, не совершая ошибок. Хороший менеджер следит за тем, чтобы вместе с правом на особое поощрение работник хотя бы иногда имел право на совершение ошибки. В этом случае менеджеру представится возможность понаблюдать, как работник справляется с данной ситуацией и может ли извлечь урок из своего поражения.

Важно, чтобы все участники семинара или тренинга осознавали взаимосвязь между обучением и ошибками, поскольку только тогда они смогут экспериментировать и рисковать. Каждый время от времени сталкивается с пробелами в собственных знаниях и умениях, ведет себя неумело и нецелесообразно. Именно такие ситуации и будут обсуждаться в ходе работы, чтобы помочь участникам вынести из них особо ценные уроки.

Инструкция

Я очень рад тому, что вы вместе со мной сидите в этом кругу. Я буду внимательно наблюдать за вами и попытаюсь определить, кто вы и с каким опытом пришли ко мне. Вы тоже внимательно наблюдайте за мной, и, возможно, очень скоро вы поймете, нужен ли я вам, нужны ли мои советы в вашей повседневной работе и планах, которые вы предполагаете осуществить.

Наше положение некоторым образом отличается от ситуации ученик-учитель, которую вы, несомненно, помните по школьным временам. Сейчас вам уже ясно, что научиться чему-либо вы можете только сами, приложив усилия, и что другой человек в лучшем случае сможет лишь подтолкнуть вас на этом пути, сделав обучение интереснее. Я не знаю, по каким принципам вы подбираете новых сотрудников.

Считаете ли вы, что работник должен выполнять задания самостоятельно? Или вы ищете кого-то, кто не допускает ошибок? Или того, кто быстро обучается и интересуется всем новым? Это зависит от того, что вы сами думаете об обучении, как вы относитесь к постоянно существующему риску совершения ошибки.

Желая составить представление о каком-то человеке, не следует предлагать ему рассказывать о его успехах, потому что очень сложно оценить чей-то конкретный вклад в то или иное достижение. Мы намного быстрее обнаружим, что заложено в человеке, если у нас перед глазами будет список его потерь и неудач. Почему-то способность справляться с неудачами оценивается очень редко. Встречали ли вы что-либо подобное на собеседованиях при приеме на работу?

Ошибки, которые мы совершили, прежде всего доказывают, что мы рисковали, пробовали что-то новое. Это-то и является неопровержимым доказательством уверенности и духа предпринимательства. Конечно, иногда ошибки означают, что у нас в тот момент просто не было готовности, нужных знаний или необходимых ресурсов. Тогда интересно понять, зачем нам нужны были эти ошибки. Один, совершив ошибку, падает духом и долгое время, а то и всю жизнь, не может себе ее простить. Другой рассматривает неудачу как цену, которую он платит за свое любопытство и тягу к новому, и уверен в том, что из ошибок можно извлечь нечто весьма ценное. Он дает себе время для того, чтобы извлечь урок из произошедшего, научиться чему-либо. Мы можем рассматривать ошибки как сигнал нашего бессознательного, которое хочет передать нам важное послание. Пожалуй, это похоже на возникновение психосоматической болезни. Язва желудка порой означает не только то, что мы очень давно злимся на нашего начальника или сотрудника, но и что пришло время менять шефа или подчиненных.

Упражнения

2 Уверенное управление

Так называемые негативные феномены очень часто содержат скрытые важные указания, и нужно время, чтобы преобразовать эту шифровку в понятный текст. Возможно, вам будет интересно попробовать сделать это. Подумайте о том, совершили ли вы на своем профессиональном пути какую - либо грубую ошибку. Если вы таковую не обнаружили, это может говорить как о ваших превосходных деловых качествах, так и о том, что вам недостает смелости и отваги. Если же вы нашли у себя серьезную ошибку, тогда стоит понять, какое именно послание вы передали себе своей же ошибкой. Ничто не является случайным, и мы можем сделать свою жизнь более интересной и успешной, если будем готовы внимательно анализировать наши ошибки. Возможно, по ходу моего рассказа вы уже вспомнили свою ошибку, на примере которой будет нетрудно обнаружить, что же именно вы тогда хотели себе сказать. Подумайте над этим пару минут. Возможно, вам будет интересно обсудить свой опыт здесь и сейчас. Но если вы пока не уяснили до конца необходимость совершения ошибок, то стоит еще раз задуматься над смыслом мудрой пословицы «За одного битого двух небитых дают».

Подведение итогов

Какой точки зрения на ошибки вы придерживались до нашего занятия?

Как трактовались ошибки в ваши школьные годы?

Какое представление об ошибках было в вашей семье?

Как относятся к ошибкам на вашей нынешней работе?

Как относится к ошибкам менеджер, который является для вас примером?

Оцениваете ли вы свои и чужие ошибки одной меркой?

Отвергнутые иллюзии

В рамках данного упражнения участники смогут провести оценку некоторых событий и определить, что они думают об искусстве управления. Каждый менеджер обычно строит целый ряд рабочих гипотез, помогающих ему сориентироваться в текущих делах. Некоторые из этих гипотез он со временем квалифицирует как нужные, другие отбрасывает и заменяет более полезными. Нужно, чтобы к началу упражнения участники прояснили ситуацию со своими «отвергнутыми иллюзиями». Это освобождает разум для оригинальных решений и усиливает способность к оценке событий.

Инструкция

Представления об искусстве управления у каждого из нас имеют свою длинную историю. Сначала мы перенимали навыки управления у родителей, потом - у школьного учителя, со временем отбрасывая ненужное, потом наставал черед других наставников. Все вместе они давали нам возможность увидеть, каким вообще может быть хорошее управление, что для этого нужно делать и чего лучше избегать.

Со временем мы и сами начали создавать теории, которые должны были помочь нам управлять своей жизнью и другими людьми. Многие из этих теорий до сих пор не утратили актуальности, другие в какой-то момент казались нам

Упражнения 19

ненужными и мы отправляли их на свалку. Хочу предложить вам следующее: вспомните все свои отвергнутые иллюзии, теории, которые у вас рождались, соберите вместе все то, во что вы больше не верите и что для вас сейчас является неэффективным. Запишите их в том порядке, в котором они вам вспомнятся, и если у вас останется время, можете пометить те из них, которые на сегодняшний момент кажутся вам особенно сомнительными. У вас есть на это 10 минут.

А теперь давайте послушаем, что вы сумели вспомнить. Возможно, в чем-то ваши представления о неэффективных способах управления совпадут. Но я склоняюсь к тому, что вы напишете о совершенно разных вещах.

Подведение итогов

Каким образом вы замечаете, что ваша точка зрения меняется?

Как часто вы пересматриваете ваши убеждения?

Какое из своих убеждений вы подвергаете в настоящее время проверке?

Что поучительного вы услышали от других участников?

Скрытые ресурсы

Каждый менеджер сталкивался в своей практике с критическими ситуациями, когда он должен одновременно оправдать доверие своего начальника, подтверждая мнение о себе как о компетентном и успешном руководителе, и поддержать дух своей команды, создавая возможности для легкого и продуктивного решения поставленных задач. Менеджер обязан уметь поощрять и наказывать и идти совершенно новым путем. Для этого ему необходимо обладать неистощимым оптимизмом и внутренней уверенностью в своих силах. В процессе повседневной работы эти специфические качества бывают востребованы слишком редко. От большинства менеджеров требуется лишь эффективная работа и умение справляться с текущими сложностями. Поэтому многим управленцам очень трудно найти в себе новые силы и вдохновение.

Предлагаемое упражнение поможет участникам обнаружить скрытые ресурсы и мобилизовать дремлющие внутри них силы. Все, что для этого нужно, - активизировать фантазию.

Инструкция

Я рад, что вы собрались здесь и ожидаете от нашей встречи чего-то нового. Направьте некоторую часть своих ожиданий на меня, другую - на ваших коллег, которых вы уже, наверное, оценили как достойных доверия и просто симпатичных людей. Я надеюсь, что вы комфортно себя чувствуете, удобно сидите, спокойно дышите... Очень важно, чтобы вы все время чувствовали себя комфортно, потому что это мобилизует наши духовные силы и наши возможности для действий в стрессовых ситуациях, которыми полна жизнь.

Я хочу, опираясь на ваши ожидания, побудить вас сосредоточиться на всем том, что вы привнесли в ваши теперешние обязанности из своей прошлой жизни. Есть масса вещей, которые вы знаете лучше меня, и есть многое, что вы умеете делать, даже не сознавая этого. Мне кажется, что очень приятно время от времени открывать в себе нечто неожиданное, нечто ценное.

Вы с равным успехом можете слушать меня дальше или отдаться ходу своих мыслей, воспринимая мой дальнейший монолог как фон. Если хотите, можете закрыть глаза. Или оставайтесь с открытыми глазами, но думайте о том, что составляет основу жизни каждого из вас. Возможно, вам понравится сравнение своей жизни со зданием, домом, небольшим замком, старой виллой или еще с каким-нибудь строением. В любом случае представьте себе здание, в котором есть крыша и фундамент. Как он выглядит, этот дом вашей жизни?

В доме есть различные комнаты, а в этих комнатах бережно сохранено все то, чему вы научились в течение жизни, все, что вы знаете и умеете: воспоминания, практические навыки, размышления о жизни, о профессии и, конечно, все чувства, которые делают жизнь разнообразной и наполненной смыслом. Если хотите, можете походить по этим комнатам, осмотреться и удивиться тем вещам, которые там находятся. У вас есть на это 1 минута, а затем мы продолжим...

Пока я буду говорить, вы можете осматривать дом или слушать меня, по вашему усмотрению.

Опорами нашей жизни являются и другие люди, которые сопровождали нас в разные периоды жизни, учили нас бегать, познавать мир, говорить, играть, читать и писать. Частично мы сами приложили усилия для создания своих жизненных основ, медленно, очень медленно познавая важнейшие уроки жизни. Например, то, что необходимо постоянно узнавать что-то новое, или что при желании все получается, что хорошо быть любознательным, не терять надежды, что никто не стоит на месте и это - радость: жить такой жизнью и быть способным учиться. (1 мин.)

А сейчас я предложу вам спуститься вниз, в подвал вашего дома... Возможно, вам известно, что в старину закладка дома начиналась с краеугольного камня, в который замуровывался ящик с чем-то особенно ценным и важным для хозяев. Возможно, вам удастся и в своем подвале найти такой ящик. Или, если для вас это слишком утомительно, вы можете просто представить, что уже держите такой ящик в руках, и открыть его ключом или без ключа, чтобы вытащить лежащее внутри него. Спокойно рассмотрите свою находку, возможно, это какой-то предмет или записка, или и то, и другое. Изучите его спокойно, полагайтесь на себя... Возможно, вам понадобится немного времени. Возможно, вам будет легче представить себе находку, лежащую на вашем пути, - что-то, что связано с основами вашей жизни.

Если вам не удается сразу понять значение находки, просто порадуйтесь творчеству вашего духа. (1-2 мин.)

А сейчас я хочу вас попросить запомнить все те вещи, которые вы обнаружили в себе, чтобы, отдохнув, спокойно и со свежим взглядом снова вернуться к их рассмотрению в вашем личном темпе. Наверное, мы начнем этот этап после небольшого перерыва, а потом обменяемся впечатлениями от того, кто что пережил и в какое настроение его привел осмотр собственных жизненных ценностей.

Подведение итогов

Что вы должны делать, чтобы поддерживать свой внутренний тонус?

Какую роль в вашей повседневной работе играет интуиция? Для решения каких проблем интуиция может быть полезной? Чей рассказ произвел на вас самое большое впечатление? Каковы важнейшие основы вашей профессиональной деятельности?

Какое качество вы цените в себе больше всего?

^jjjpf Карьера и семья

Работая над профессиональным психологическим самосовершенствованием, мы уделяем внимание и совершенствованию семейных отношений. Очевидно, что для любой профессиональной карьеры огромное значение имеют отношения в семье. Очень важно, чтобы руководители предприятий не забывали об этом.

В ходе упражнения участники должны сами почувствовать необходимость более определенно связать карьерные планы с интересами своих близких.

Инструкция

Я не знаю точно, чего именно вы ждете от участия в нашем тренинге. Возможно, у каждого из вас есть конкретные цели, о которых вы нам расскажете. Все они, естественно, должны быть достигнуты. Но помимо них, у каждого есть та или иная невысказанная цель, которая не менее важна для вас. Я говорю о невысказанных желаниях ваших близких. Наверное, можно исходить из того, что каждый знает, насколько важна для него семья. А современная европейская точка зрения на главенство в семье такова: в семье два человека являются партнерами и принимают решения на равных основаниях.

В данном случае действует не иерархическая модель, а похожая на древнеримскую , при которой управление осуществляется двумя консулами. Эта модель работает лишь в том случае, если каждый знает, что может рассчитывать на уважение и любовь другого. Мы можем продемонстрировать нашу любовь и уважение к нашим близким, которых сейчас здесь нет, если попробуем сделать их участниками нашего тренинга несколько неожиданным образом. Я предлагаю вам следующее задание.

Представьте себе, что сейчас открывается дверь и каждому из вас приносят небольшое письмо. Распечатав его, вы обнаруживаете, что ваш партнер (партнерша) прислал(а) вам небольшую записку, описывающую его (ее) желания и ожидания, которые он (она) связывает с вашим участием в этом семинаре. Чему вы, по мнению вашего партнера, должны научиться? На что необходимо обратить внимание, какие идеи вам должны прийти здесь в голову? На что готов ваш партнер? Где вы или он проводите границу, обозначающую пределы вашего терпения?

Пожалуйста, возьмите лист бумаги и напишите себе такое воображаемое письмо от ваших близких. Это письмо может быть очень личным, и не каждый захочет прочитать его здесь. Но у нас будет возможность поговорить о том, как можно «встроить» вашего партнера в ваш дальнейший профессиональный рост. Мы поговорим о том, как научиться единолично управлять на профессиональной ниве и при этом в семейных отношениях придерживаться принципа равенства супругов. (5-10 мин.)

Подведение итогов

Как ваш партнер поддерживает ваше карьерное становление?

Как вы оцениваете те «жертвы», которые ваш партнер принес ради вашей карьеры?

Есть ли у вас какая-то договоренность о том, каким образом в семье уравновешиваются карьера и личный долг обоих партнеров?

Общая цель

Одна из сложнейших и важнейших обязанностей менеджера состоит в том, чтобы научить коллектив концентрироваться на общей цели. Без такого умения страдает не только трудовая дисциплина, но и рентабельность предприятия . Нечеткость целей ведет к разброду и шатанию, никто в коллективе не чувствует себя уверенно, и поэтому ослабляются позиции предприятия.

Сейчас участникам представится возможность поучиться сосредоточиваться на общей цели.

Фопель К.

ISBN 3-89403-631-1 (нем.) ISBN 5-98563-020-Х (рус.)
Книга адресована специалистам, занимающимся коучингом, организационным консультированием, бизнес-тренерам. Она будет полезна и менеджерам, которые заботятся не только о ситуативном успехе, но и о подлинной самореализации и саморазвитии как неотъемлемых составляющих любого настоящего бизнеса.

о vCx "Vt^ (К vCiOJVb

«...Налицо фопелизация всей страны...»

(Из разговора у книжного прилавка)

Работы К. Фопеля органично вписались в круг наиболее популярной литературы по бизнес-психологии. Интеллектуальные, творческие, необыкновенно полезные книги, без которых сегодня многие не представляют своей работы. Автор хорошо известен российскому читателю как неиссякаемый источник интересных идей и творческих упражнений, украшающих любой тренинг.

С таким человеком нелегко коллегам и особенно подчиненным. Зачастую в его действиях и словах сквозит самоутверждение, стремление подавить, унизить других. И главное: какой ценой дается ему роль начальника?

Его внутренний ребенок протестует против насилия, против жестких реалий современного бизнеса, а организм мстит психосоматическими заболеваниями - результатом внутренней и внешней неконгруэнтности, отсутствия лада с самим собой.

К счастью, сегодня уже не только специалисты-психологи понимают, что одних навыков недостаточно, что движение должно происходить навстречу - личностный рост, осознание и развитие своих сильных сторон и одновременно обучение и наработка профессиональных навыков.

От издательства

дивидуальном консультировании, а также выполняться самостоятельно.

поиск собственных скрытых ресурсов;
осознание своих отношений с руководством и подчиненными;
умение вызывать доверие;
поддержание внутреннего тонуса, отдых и восстановление сил;
взаимоотношения со временем.

Книга К. Фопеля предназначена для специалистов, которые занимаются коучингом, организационным консультированием, проводят бизнес-тренинги. Безусловно интересна и полезна она будет и для умных и дальновидных менеджеров, которые заботятся не только о ситуативном успехе, но и о подлинной самореализации и саморазвитии как неотъемлемых составляющих любого настоящего бизнеса.

Андрей Браткин, Ирина Скоробогатова, бизнес-тренеры

К. Фопель. Уверенное управление

Милтон X. Эриксон

Они испытывают сложности из-за своей отделенности от остального коллектива и не в состоянии найти в этом положении позитивные стороны.
Нередко они работают, не видя широкой перспективы, и в результате упускают возможность приспособиться к новым условиям, быстро изменить тактику и выстроить сложные комбинации.
Они часто сталкиваются с проблемой недостатка доверия как к самому себе, так и к другим и не испытывают уважения к своим коллегам и партнерам по бизнесу.

11
на максимально нейтральной и твердой позиции, чтобы помогать процессу обучения, а не мешать ему. Наилучшую основу для такого обучения мы можем найти только в своем собственном опыте, жизненных обстоятельствах. И прежде всего я желаю вам, чтобы в конце каждого дня занятий вы сами хорошо восстанавливались для успешной работы на следующий день.

Клаус В. Фопель

ТТрМ1Л,ОЛ C&WL

lOjoOMij ггуАнл/ио

Управленцы сейчас находятся в состоянии жестокого стресса и чувствуют себя как никогда неуверенно. Американский психолог Аллан Катчер спрашивал менеджеров высшего звена о том, что, по их мнению, подчиненные никогда не должны о них узнать. Почти все дали одинаковый ответ: все они больше всего боятся того, чтобы их подчиненные не узнали, как неуверенно и неком-петентно они чувствуют себя на своей должности". Менеджеры среднего звена также чувствуют себя все более неуверенно. Эти в большинстве своем консервативные мужчины (немногие женщины-менеджеры, занимающие подобные должности, принадлежат к наиболее гибким представителям этой прослойки) не любят перемен, даже если предприятие по-настоящему в них нуждается. Ведь it ситуации перемен они вынуждены расставаться с упорядоченной жизнью и реагируют на этот процесс негативно. Необходимо отметить, что рабочая нагрузка большинства руководящих работников значительно увеличилась. Современная экономика сочетает сокращение персонала и безработицу с более длинным рабочим днем для тех, кто сохранил свои рабочие места. Английский автор теории менеджмента Чарльз Ханди облек эту закономерность в следующую формулу: предприятия пытаются работать, используя труд сотрудников, которых вполовину меньше, чем требуется, платят им двойную зарплату, но работать заставляют за троих. Конечно, это преувеличение, но Ч. Ханди верно подметил, что руководящие работники сейчас работают намного больше, чем раньше. Гарвардский экономист Джульетт Шор отметила, что американцы в 1989 году работали на четыре недели в году больше, чем американцы в 1969 году 2 .

Кроме проблемы увеличения продолжительности рабочего времени, существует проблема нового стиля работы. Управленцы имеют в подчинении больше сотрудников, они должны выполнять больше функций и действовать гибко. Тот, кто не готов напряженно работать и уделять фирме много времени, почти не имеет шансов продвинуться вверх по карьерной лестнице. Главной проблемой управляющих работников в современном мире является не потеря работы, а вступление в новую должность. Возможность остаться безработным и не иметь возможности найти новую работу из-за каких-либо обстоятельств - эти факторы как дамоклов меч висят над душой каждого из работников. А

См.: Micklethwait J., Wooldrigde A. The Witch Doctors, Making Sense of the Management Gurus. New York: Random House, 1996. P. 57.
Там же. P. 206. Предисловие ко второму изданию

В этой книге приведены процедуры, которые помогут вам:

смотреть на вещи с оптимизмом;
внутренне раскрепощаться, чтобы быть творческим и дружественным партнером своим подчиненным;
повышать самооценку, которая не зависит от того, какую должность вы занимали и занимаете;
использовать свою интуицию, что необходимо в современной экономике, переживающей период быстрых изменений 3 .

Клаус В. Фопель

Цели

Учимся на своих ошибках
Тот, кому посчастливилось работать под руководством ищущего и способного учить человека, может пройти отличную школу, просто работая с ним. Это повседневное обучение особенно ценно, оно повышает самооценку и дает сотруднику уверенность в том, что он день ото дня шлифует свое мастерство.

■
Упражнения 15

Инструкция

Упражнения

2 Уверенное управление

Так называемые негативные феномены очень часто содержат скрытые важные указания, и нужно время, чтобы преобразовать эту шифровку в понятный текст. Возможно, вам будет интересно попробовать сделать это. Подумайте о том, совершили ли вы на своем профессиональном пути какую- либо грубую ошибку. Если вы таковую не обнаружили, это может говорить как о ваших превосходных деловых качествах, так и о том, что вам недостает смелости и отваги. Если же вы нашли у себя серьезную ошибку, тогда стоит понять, какое именно послание вы передали себе своей же ошибкой. Ничто не является случайным, и мы можем сделать свою жизнь более интересной и успешной, если будем готовы внимательно анализировать наши ошибки. Возможно, по ходу моего рассказа вы уже вспомнили свою ошибку, на примере которой будет нетрудно обнаружить, что же именно вы тогда хотели себе сказать. Подумайте над этим пару минут. Возможно, вам будет интересно обсудить свой опыт здесь и сейчас. Но если вы пока не уяснили до конца необходимость совершения ошибок, то стоит еще раз задуматься над смыслом мудрой пословицы «За одного битого двух небитых дают».

Подведение итогов

“Очень понравилась игра! Карточки большие и плотные, думаю долго нам прослужат. Играем всей семьей: вначале было трудновато, но потом раскачиваешься и начинается игра на скорость. Мы с мужем, как взрослые, никаких преимуществ не имели, казалось, что дочь даже быстрее находит верные комбинации. У нас еще есть нейропсихологическая игра "Попробуй повтори", решили их совместить, т.к. карточки-мозголомки, которые призваны усложнять игру, очень похожи с карточками из "Попробуй повтори". Сейчас играем так: заранее выбираем простые карточки из "Попробуй повтори" с позами, которые реально повторить. Потом перемешиваем и открываем одну карточку из колоды "мозголомок", запоминаем ее, а потом кладем рубашкой вверх. Кто находит верную комбинацию, должен повторить позу с закрытой карточки и крикнуть "На дачу". Если поза правильная, то можно забирать комбинацию и открывать новую карту из колоды "мозголомок", если не правильная, то участник может повторить попытку, после того как кто-то из соперников попробует забрать комбинацию.”

“Книга (1-я часть) очень понравилась моим детям. Слушали с удовольствием, задавали много вопросов. После каждой главы есть упражнения, которые усложняются от главы к главе. По этому книгу лучше читать не перед сном, а запастись временем для интересного диалога с детьми. Упражнения составлены так, что дают поле для творчества родителям и детям в зависимости от конкретной ситуации. Моим детям особенно понравилось рисовать свои портреты, заселять дома доброты, щедрости и пр. После раздела о восприятии мы развеселились и начали придумывать свои упражнения на 5 органов чувств. Еще детям понравилось разыгрывать сказку с участием 4-х типов темперамента. Пожалуй самая любимая игра на познание себя и своего характера. Мы ее немного усовершенствовали, добавили несколько качеств, которые не были предложены автором. Например, честность, хитрость, чувство собственного достоинства. Каждый из нас заполнял по 4 листа – 1 о себе и 3 других участниках семьи. Пока заполняли, разговаривали, уточняли, объясняли, проясняли, изображали и даже хохотали. Мои дети любят такие задания, где можно и о себе узнать больше, показать другому его портрет и увидеть себя глазами другого. Они запоминают такие моменты и время от времени просят их повторить. Кстати, когда надумаете сделать такую штуку со своими детьми, не забудьте на каждом листе написать имя и дату. Все меняется. Сохраните эти листочки. Через время можно к ним вернуться, сделать ещё раз и посмотреть, что изменится, а что останется прежним. Очень рада, что автор решил сделать продолжение 1-й части Психологии для малышей. Дети с нетерпением ждут новых приключений Юли и ее папы. На рынке мало детской литературы, направленной на познание себя, своего внутреннего мира. Еще меньше изданий качественных. Сказка о самой душевной науке Игоря Вачкова основана на лучших достижениях психологической науки за последние годы, написана простым языком и по сути приглашает детей и взрослых в увлекательное путешествие. Путешествие, которое работает на развитие ребенка и взрослого. С удовольствием рекомендую к активному прочтению родителям, учителям и всем, кто заинтересован в развитии личности ребенка.”

“Просмотрела темы кандидатских диссертаций авторов, они очень далеки от практики дошкольного образования. Создается впечатление, что вся работа строится на умозаключениях, а не на результатах научных исследований. Вся информация давно известна ученым, занимающимся этой проблемой. Авторы-филологи совсем не знают психолого-педагогических исследований в этой области, а их достаточно много. Содержание работы напоминает ВКР бакалавра или магистра по Педагогическому образованию, филологическое образование проявляется местами. Вот и все. Авторам спасибо за реферативный труд.”

“Замечательная программа по развитию эмоционального интеллекта детей. Я - педагог-психолог, проработала в детских садах 14 лет. Занималась с детьми по разным хорошим программам. Последние 2 года занималась со старшей и подготовительной группами по программе "Жизненные навыки". Она отличается от других программ тем, что очень хорошо прописана теоретическая база, все практические задания привязаны к теории, и дано много пояснений к тому, что, зачем и как делать. Там есть и простые, а есть и очень сложные задания. Кажется, что дети с ними не справятся. Ан нет, справляются. И детям очень нравится.”

“Отличные метафорические карты! Структура необычная: колода состоит из 31 набора фотографий (в каждом наборе по 3 карты). Можно работать как с наборами (на помощь придет инструкция), так и с отдельными картами (по стандартному принципу). Возможностей использования колоды - масса! Качество самих карт тоже очень хорошее. Спасибо издательству, что продолжаете искать нечто новое в мире метафорических карт!”

“Наборы так себе. Старого образца, кое где с рисунками каледнаря 2007 года, а плакат с эмоциями вцелом полезен и есть ценные цитаты. Например биль о правах личности. Но проще их самим найти в интернете, заказать печать в типографии чем переплачивать за доставку.”

“Я - детский психолог, проработала в детском саду 12 лет. За это время я вела групповые занятия по различным программам, в том числе по этой. Я считаю, что это ЗАМЕЧАТЕЛЬНАЯ программа. И детям она интересна, и психологу интересно работать и смотреть, что получается, как меняются дети. Очень рекомендую, несмотря на то, что сейчас много других хороших программ. Единственное, в подгруппе должно быть человек 6-7 максимум, чтобы все работало.”

“Выражаю благодарность автору за глубину рассмотрения вопроса. После знакомства с книгой исчезает суеверия на тему что одним детям дано, а другим нет. Возникает понимание процесса формирования грамотности. Фактически книга даёт: 1. Понимание как формируется грамотность у разных детей. 2. Простой пошаговый инструмент для освоения грамотности. С уважением, Михаил.”

“Книга для думающих педагогов и ответственных родителей. Помогает лучше понять истоки проблем. Написана хорошим языком, автор доступно и увлекательно излагает специфический материал. Я преподаю иностранный язык, но даже для меня книга оказалась полезной в плане методики и психологических аспектов.”

“Здравствуйте!Хочу сказать спасибо за программу "Год до школы: от А до Я". Я работаю педагогом-психологом и прошлый учебный год вела группу по психологической подготовке детей к школе. В этом году передо мной стоит аналогичная задача, но к большому сожалению в интернет-магазинах и в вашем в том числе, в наличие нет рабочих тетрадей к данной программе. Планируется ли издательство данной продукции в ближайшее время?”

“Вторая колода - и еще больший восторг:) Ожидала выхода почти год, после приобретения колоды "про тебя". И не зря!!! Это очередной шедевр Ирины Логачевой и команды психологов. Из моих 25 колод, эти две самые самые:) Очень интересные образы, сюжеты...а работа художника просто великолепна. Вчера опробовала в работе - сплошное удовольствие, и такие же позитивные отзывы клиентов о колоде. Красота и профессионализм!”

“Недавно приобрела комплект для работы с дошкольниками. Упор в этой игре делается на развитии мелкой моторики и познавательной сферы ребенка. Методичка очень подробная, с иллюстрациями. В эту игру спокойно могут играть родители с детьми в домашней обстановке. Особенно хочется похвалить карту: на ней изображено очень много персонажей, а потому без внимания деток она точно не останется.”

“Благодарю, за эти карты. Этот комплект один из самых используемых в моей деятельности с клиентами во многих направлениях начиная с первичного консультирования и заканчивая коррекционной развивающей деятельностью. Более того интересно и эффективно использовать эти карты в профилактике.”

“Шикарная книга. Огромное спасибо Инне Сергеевне за труд, которым она осветила не легкую жизнь детей в приютских стенах. Книга изменила мой взгляд не только на обездоленных детей, но и помогла найти подход к собственным. ”

МОСКВА 2004
ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГЕНЕЗИС»

К. Фопель

Уверенное управление

ТРЕНИНГ КОУЧИНГ САМОРАЗВИТИЕ

МОСКВА 2004

УДК 316.6 ББК 88.5 Ф 789

Фопель К.

о vCx "Vt^ (К vCiOJVb

«...Налицо фопелизация всей страны...»

(Из разговора у книжного прилавка)

От издательства
К. Фопель. Уверенное управление

дивидуальном консультировании, а также выполняться самостоятельно.

поиск собственных скрытых ресурсов;
осознание своих отношений с руководством и подчиненными;
умение вызывать доверие;
поддержание внутреннего тонуса, отдых и восстановление сил;
взаимоотношения со временем.

Андрей Браткин, Ирина Скоробогатова, бизнес-тренеры

К. Фопель. Уверенное управление

Милтон X. Эриксон

Они испытывают сложности из-за своей отделенности от остального коллектива и не в состоянии найти в этом положении позитивные стороны.
Нередко они работают, не видя широкой перспективы, и в результате упускают возможность приспособиться к новым условиям, быстро изменить тактику и выстроить сложные комбинации.
Они часто сталкиваются с проблемой недостатка доверия как к самому себе, так и к другим и не испытывают уважения к своим коллегам и партнерам по бизнесу.

Клаус В. Фопель

ТТрМ1Л,ОЛ C&WL

lOjoOMij ггуАнл/ио

R jp ICO Ov

Кроме проблемы увеличения продолжительности рабочего времени, существует проблема нового стиля работы. Управленцы имеют в подчинении больше сотрудников, они должны выполнять больше функций и действовать гибко. Тот, кто не готов напряженно работать и уделять фирме много времени, почти не имеет шансов продвинуться вверх по карьерной лестнице. Главной проблемой управляющих работников в современном мире является не потеря работы, а вступление в новую должность. Возможность остаться безработным и не иметь возможности найти новую работу из-за каких-либо обстоятельств - эти факторы как дамоклов меч висят над душой каждого из работников. А

См.: Micklethwait J., Wooldrigde A. The Witch Doctors, Making Sense of the Management Gurus. New York: Random House, 1996. P. 57.
Там же. P. 206. Предисловие ко второму изданию

В этой книге приведены процедуры, которые помогут вам:

смотреть на вещи с оптимизмом;
внутренне раскрепощаться, чтобы быть творческим и дружественным партнером своим подчиненным;
повышать самооценку, которая не зависит от того, какую должность вы занимали и занимаете;
использовать свою интуицию, что необходимо в современной экономике, переживающей период быстрых изменений 3 .

Клаус В. Фопель

Цели

■
Упражнения 15

Инструкция

Упражнения

2 Уверенное управление

Так называемые негативные феномены очень часто содержат скрытые важные указания, и нужно время, чтобы преобразовать эту шифровку в понятный текст. Возможно, вам будет интересно попробовать сделать это. Подумайте о том, совершили ли вы на своем профессиональном пути какую- либо грубую ошибку. Если вы таковую не обнаружили, это может говорить как о ваших превосходных деловых качествах, так и о том, что вам недостает смелости и отваги. Если же вы нашли у себя серьезную ошибку, тогда стоит понять, какое именно послание вы передали себе своей же ошибкой. Ничто не является случайным, и мы можем сделать свою жизнь более интересной и успешной, если будем готовы внимательно анализировать наши ошибки. Возможно, по ходу моего рассказа вы уже вспомнили свою ошибку, на примере которой будет нетрудно обнаружить, что же именно вы тогда хотели себе сказать. Подумайте над этим пару минут. Возможно, вам будет интересно обсудить свой опыт здесь и сейчас. Но если вы пока не уяснили до конца необходимость совершения ошибок, то стоит еще раз задуматься над смыслом мудрой пословицы «За одного битого двух небитых дают».

Подведение итогов

Какой точки зрения на ошибки вы придерживались до нашего занятия?

Как трактовались ошибки в ваши школьные годы?

Какое представление об ошибках было в вашей семье?

Как относятся к ошибкам на вашей нынешней работе?

Как относится к ошибкам менеджер, который является для вас примером?

Оцениваете ли вы свои и чужие ошибки одной меркой? Отвергнутые иллюзии

Инструкция

Упражнения 19ненужными и мы отправляли их на свалку. Хочу предложить вам следующее: вспомните все свои отвергнутые иллюзии, теории, которые у вас рождались, соберите вместе все то, во что вы больше не верите и что для вас сейчас является неэффективным. Запишите их в том порядке, в котором они вам вспомнятся, и если у вас останется время, можете пометить те из них, которые на сегодняшний момент кажутся вам особенно сомнительными. У вас есть на это 10 минут.

Подведение итогов

Каким образом вы замечаете, что ваша точка зрения меняется?

Как часто вы пересматриваете ваши убеждения?

Какое из своих убеждений вы подвергаете в настоящее время проверке?

Что поучительного вы услышали от других участников?

Скрытые ресурсы

Инструкция

Пока я буду говорить, вы можете осматривать дом или слушать меня, по вашему усмотрению.

Если вам не удается сразу понять значение находки, просто порадуйтесь творчеству вашего духа. (1-2 мин.)

Подведение итогов

Что вы должны делать, чтобы поддерживать свой внутренний тонус?

Какое качество вы цените в себе больше всего?

^jjjpf Карьера и семья

Инструкция

В данном случае действует не иерархическая модель, а похожая на древнеримскую, при которой управление осуществляется двумя консулами. Эта модель работает лишь в том случае, если каждый знает, что может рассчитывать на уважение и любовь другого. Мы можем продемонстрировать нашу любовь и уважение к нашим близким, которых сейчас здесь нет, если попробуем сделать их участниками нашего тренинга несколько неожиданным образом. Я предлагаю вам следующее задание.

Подведение итогов

Как ваш партнер поддерживает ваше карьерное становление?

Как вы оцениваете те «жертвы», которые ваш партнер принес ради вашей карьеры?

Общая цель

Одна из сложнейших и важнейших обязанностей менеджера состоит в том, чтобы научить коллектив концентрироваться на общей цели. Без такого умения страдает не только трудовая дисциплина, но и рентабельность предприятия. Нечеткость целей ведет к разброду и шатанию, никто в коллективе не чувствует себя уверенно, и поэтому ослабляются позиции предприятия.

Сейчас участникам представится возможность поучиться сосредоточиваться на общей цели.

Инструкция

Существуют факторы, которые являются решающими для успеха предприятия. Один из них - способность руководящих кадров ставить цели и вдохновлять людей на работу так, чтобы каждый из них знал, в каком направлении и в каком темпе ему нужно работать. Цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы она казалась выполнимой, а работник был заинтересован в ее выполнении. Только тогда все участники процесса будут работать в полную силу и демонстрировать высокие результаты. Я не знаю, как именно в вашей организации ставятся и делегируются задачи, но я дам вам возможность пройти краткий курс этого важного искусства...

Пожалуйста, встаньте, походите какое-то время по комнате и хорошенько подумайте, с кем вы хотели бы поработать в команде. Затем у вас будет ровно двадцать минут, чтобы всем вместе составить четкий, краткий и интересный проект совместной деятельности. Исходные посылки таковы: вы принимаете участие в необычной программе по развитию управленческих качеств. В рамках этой программы группа на протяжении полугода будет жить в условиях, которые потребуют от ее участников значительных усилий: в течение этого времени необходимо основать в незнакомой части страны небольшую совместную фирму и вести дело. Каждому из вас выдадут сумму в 10 000 евро. Как вы будете действовать? Каким видом деятельности займетесь? Прежде всего сформулируйте идею вашего предприятия. Что будет вашей общей целью?

(Лучше, чтобы группы работали в разных комнатах в течение строго оговоренного времени, а в конце занятия в ходе общего разговора представили результаты своей работы.)

Подведение итогов

Как ваша группа пришла к определению общей цели?

Была ли ваша цель ясной? Была ли она сформулирована интересно?

Каким образом и в каком объеме можно привлечь сотрудников к формулированию общей цели?

Как выглядит ваш стиль управления в свете наших сегодняшних обсуждений?

Консенсус

Способность достигать договоренности в профессиональной деятельности и в семье также очень важна для руководителя. Однако если менеджер постоянно стремится к консенсусу, то подобная установка на решение проблем становится неэффективной. Важно избегать таких ошибок. Поиск консенсуса с подчиненными должен сочетаться с четкими указаниями руководителя, тогда они взаимно усиливают действие друг друга.

Участникам представится возможность прочувствовать и самим построить динамику процесса поиска консенсуса на простом примере. Вы сможете внимательно рассмотреть все грани этого процесса и лучше оценить возможности и границы этого способа управления.

Инструкция

Каждый раз, когда мы собираемся здесь, я думаю над тем, как привлечь ваше внимание и мобилизовать готовность к сотрудничеству. Некоторым образом я завишу от вас - я единственный ведущий, то есть заведомо нахожусь в меньшинстве; при этом, не будучи вашим начальником, могу вас мотивировать, только рассчитывая на вашу любознательность и заинтересованность.

Сегодня я хочу поработать над темой, лежащей в этой плоскости. Речь пойдет о том, как менеджеру воодушевить своих

подчиненных, чтобы они следовали за ним не только вследствие своего карьерного положения, но и из интереса.

Если ему это удается, то работа всем доставляет удовольствие, а сам менеджер приобретает дополнительный вес в организации. Одно из условий, которое для этого необходимо, - включение в процесс обсуждения мнения другого человека. Представьте себе ваш коллектив как оркестр, в котором вы играете роль дирижера. Дирижер сам не создает музыку, но он решает, когда начать, задает ритм и указывает, каким инструментам пора вступать в данный момент. Хороший дирижер следит за тем, чтобы в целом оркестр звучал согласованно и каждый в нем чувствовал себя значимым. Стремясь найти удовлетворяющее всех решение, вы занимаетесь чем-то похожим, даже если располагаете другими «инструментами». Вы должны принять точку зрения других, позаботиться о том, чтобы сначала были согласованы все мнения и выработаны общие нормы и методы. И тут, как во многих других случаях, главным врагом любого важного психологического принципа является механическое, бездумное следование ему. Вы сможете извлечь из принципа консенсуса наибольшую пользу, если вам действительно нравится выслушивать точку зрения ваших сотрудников, если вы рады услышать их мнение и принять его со вниманием и уважением. И вашим подчиненным легче будет выражать свои собственные предположения, если они будут убеждены, что у вас есть своя точка зрения и ясные представления, уверены, что вы можете и готовы ставить неожиданные задачи.

Предлагаю вам следующее: мне нужны двое добровольцев, которых я попрошу сыграть роль руководителей. Кто желает быть главным?

Отлично, спасибо, а теперь вы по очереди будете отбирать людей в свою команду, чтобы почувствовать процесс достижения консенсуса в действии.

Теперь, когда вы разбились на две команды с руководителем во главе каждой, я хочу посмотреть, как команды решат поставленную перед ними задачу. Каждая группа должна договориться о том, какой подарок она подарит второй группе. Вам дается тридцать минут на обсуждение подарка, который надо подарить по-настоящему. А придя к согласию, вы просто вручите ваш подарок. Мне кажется, что это хорошее задание, радостное и одновременно побуждающее к размышлению. Интересно, как вы договоритесь. Через тридцать минут мы снова соберемся здесь и в праздничной обстановке обменяемся подарками. Мы также вернемся к обсуждению других тонкостей вопроса, например, к тому, какой опыт вы приобрели в ходе поиска общего решения...

Подведение итогов

Какой опыт вы приобрели в качестве руководителя маленькой экспериментальной группы?

Что вам удалось?

Какие навыки вы бы хотели у себя развить?

Как вы чувствовали себя в качестве члена группы?

Были ли вы довольны процессом поиска консенсуса?

Что вам понравилось в поведении руководителя группы?

Какие мысли и мнения относительно достижения консенсуса выработались у вас в профессиональной жизни до этого занятия?

Знаете ли вы лично коллег, руководителей, топ-менеджеров, которые достигли особого мастерства в поисках общего решения разных задач?

Какую роль играет поиск консенсуса в жизни вашей фирмы?

Когда консенсус, по вашему мнению, неуместен? Умение вызывать доверие

На этом занятии мы будем говорить об одном из важнейших личностных качеств, необходимых для хорошей карьеры, - умении вызывать доверие.

Мне кажется, что этому качеству долгое время не уделялось должного внимания при подборе руководящих работников. Более ценными считались сообразительность, стратегическая ловкость и гибкость. Между тем оно очень важно, так как соединяет прочными нитями, с одной стороны, менеджера с подчиненными, а с другой - менеджера с его начальником.

Поскольку известно, что законы бизнеса - довольно жесткие и неустойчивые, в деловых отношениях часто возникает вопрос, на кого же, собственно, можно рассчитывать, кому можно доверять, по отношению к кому следует быть преданным. Испытывать доверие не к близкому человеку, а к менеджеру, который априори считается либо бумажным бюрократом, либо авантюристом, очень непросто. Поэтому правдивости и умению вызывать доверие научиться чрезвычайно сложно, но мы попытаемся это сделать. А те, кто уже владеет этими ценными качествами, смогут усовершенствовать их.

В предлагаемом упражнении участники будут оценивать свое собственное умение вызывать доверие, сначала мягко и неявно, а во второй части эксперимента уже более точно.

Инструкция

В ходе этого упражнения вы будете работать друг с другом и со мной. Возможно, вам придется отстраниться от ваших повседневных обязанностей, настроиться на внутреннюю работу, чтобы понять, где вы сейчас находитесь в своем развитии и куда бы хотели двигаться.

Я не знаю, насколько вы умеете ценить простые вещи, например, собственное спокойствие на нашей встрече, понятный ритм работы, паузы для осмысления сделанного... Это хорошие условия для возникновения мыслей, которые могут иметь огромное значение. Мне хотелось бы поработать над очень важной темой: «Умение вызывать доверие».

Давайте вернемся немного назад. Вопрос о доверии знаком каждому с раннего детства. И никто из нас, сидящих здесь, не мог бы по праву называть себя взрослым человеком, если бы в свое время не приобрел это важное качество. Я хотел бы подчеркнуть это, поскольку жажда доверия сопровождает нас всю жизнь. Надежность или доверие являются важнейшими человеческими качествами, и к счастью, у нас есть возможность впитать их в себя столько, сколько нужно. Позвольте себе насладиться этим чувством и этим мгновением.

На протяжении жизни наши представления о доверии изменяются, расширяется круг людей, от которых мы ожидаем доверительных отношений, - появляются друзья и партнеры, коллеги и руководители. Доверие означает, что мы хотели бы уважения к себе, что, воспринимая других людей серьезно, хотели бы быть уверенными, что точно так же они воспринимают нас. Как правило, с такими людьми мы готовы иметь дело и почитаем за честь работать с ними или под их руководством...

Каждый из нас наверняка знает менеджеров, которые в полной мере обладают умением доверять и вызывать доверие, а вместе с тем и тех, кому этих качеств явно недостает. Ру-

Упражнения 33

3 Уверенное управление

ководители, заинтересованные в профессиональном росте, должны развивать и совершенствовать в себе эти качества.

Я хочу предложить вам небольшое задание, чтобы вы попробовали соединить ваш управленческий опыт с умением вызывать доверие, - и вывести, таким образом, свою собственную формулу успеха.

Пожалуйста, встаньте и начните ходить по комнате, предоставив всевозможным ассоциациям, которые будут приходить вам в голову, направлять ваши действия. Можете контактировать с другими участниками, разговаривать с ними. Возможно, есть что-то, что вы хотели бы сказать, чтобы вызывать доверие у других или же обратить чье-то внимание на недостаток этого умения у них. Впрочем, возможно, вам больше понравится ходить молча и размышлять о самом себе или о других участниках, или о ком-то, кто в данный момент отсутствует здесь. (10 мин.)

Отлично! А теперь я думаю, что вы в состоянии сделать следующий шаг. Сейчас вы можете проверить, как остальные члены группы оценивают ваше умение вызывать доверие. Этот тест не абсолютен, он имеет силу только среди окружающих вас в данный момент людей. Какие выводы вы сделаете из него, решать вам. Но помните, что в обычной жизни вам редко может представиться возможность так прямо узнать ответ на этот вопрос. Большинство людей вообще ничего об этом не знают, потому что об их умении вызывать доверие говорят, как правило, за их спиной.

Те из вас, кто в данный момент чувствует в себе силы, любопытство и мужество узнать о своем потенциале доверия могут сделать следующее. Начните ходить по комнате и попытайтесь привлечь на свою сторону единомышленников, которые будут готовы работать под вашим руководством над неизвестной им задачей просто потому, что человек, который им это дело предлагает, вызывает доверие. Те, кого вы будете уговаривать присоединиться к вам, должны прямо отвечать на ваше предложение «да» или «нет». Постарайтесь привлечь на свою сторону как можно больше людей.

Сейчас никто не может сказать, как все пойдет. Может, у каждого из вас огромный потенциал, и вы завербуете много сторонников, может, наоборот, это удастся немногим, а может, все будет происходить по другому сценарию. Мы не будем торопиться. (15-30 мин.)

Теперь остановитесь и посмотрите, что получилось.

Подведение итогов

Какую роль играл вопрос о доверии в вашей профессиональной деятельности?

Довольны ли вы тем, что узнали?

Хотели бы вы развивать свое умение вызывать доверие?

Что нужно делать, чтобы вызывать доверие и при этом работать эффективно?

Какую роль играет доверие в корпоративной культуре вашего предприятия?

Вызывает ли ваше предприятие доверие у клиентов и партнеров? Насколько доверяют друг другу менеджеры внутри компании?

Упражнения

Самодисциплина

Ha этом занятии мы будем работать с самодисциплиной - качеством, которое можно назвать психологическим братом-близнецом доверия. Самодисциплина является краеугольным камнем искусства управления и потому всегда востребована и важна. Суть самодисциплины - это любовь к делу, готовность постоянно совершенствоваться и посвятить себя целиком и полностью решению поставленной задачи.

Если мы посмотрим на биографии людей, которые славились самодисциплиной, то поймем, что они весьма рано научились ценить три вещи: доверительное отношение к родителям, умение чувствовать границы и право свободно экспериментировать внутри этих границ. Во время кризисов многие предприятия проверяются на выживаемость, и тогда им нужны управленцы самоотверженные и преданные задачам предприятия, с высокой самодисциплиной. Мы не имеем права требовать ее от сотрудника, ее нельзя искусственно внедрить с помощью высокой зарплаты. Мы можем лишь шаг за шагом, очень тактично, растить ее на собственном примере.

Инструкция

Я не знаю, оценивали ли вы свой опыт в свете того, что узнали на наших встречах. Не думаю, что вы постоянно обдумываете те проблемы, с которыми мы работаем, но очень надеюсь, что время от времени вы задаетесь вопросом, на

что направлены ваши усилия. Я верю в то, что у вас есть потребность в импровизации и умение импровизировать; что, замечая порой отклонения от выбранного пути, вы думаете, как снова вернуться на него. Другими словами, если мы здесь и сейчас сумеем хоть в малой степени воспроизвести реальную жизнь с ее непредсказуемостью и сюрпризами, у нас есть шанс научиться чему-то новому. Вообще же отличной возможностью проверить себя являются путешествия, особенно если вы направляетесь в совершенно незнакомое место. В этом случае можно определить, в состоянии ли мы преодолеть неизвестные еще трудности, обладаем ли внутренним спокойствием, чтобы планировать свои действия в сложных ситуациях, есть ли у нас оптимизм, чтобы во время непредвиденных трудностей заставить работать на себя свою интуицию, и т.д. Каждый, кто пережил настоящее приключение, кто взбирался на горные пики или пускался в плавание, знает, что в минуты опасности, когда требуется напряжение всех человеческих способностей, очень многое зависит от личных человеческих качеств, в том числе и от самодисциплины...

Я предлагаю вам принять участие в эксперименте, который поможет определить ваше собственное понимание этого качества, имеющего огромное значение и в вашем профессиональном развитии.

Сядьте удобно, чтобы ничто не отвлекало от мыслей и картин, которые я постараюсь вызвать в вашем воображении. Из моих указаний и пояснений можете воспринимать те, которые вам интересны, развивая также и свои собственные представления в любом угодном вам направлении.

Вы можете закрыть глаза или оставить их открытыми, или закрывать и открывать их по ходу моего рассказа, в общем, поступать так, как вам кажется подходящим в данную минуту.

А теперь позвольте вашим мыслям течь свободно.

В одной далекой стране жил молодой человек. У него было три брата. Их отец был высокопоставленным чиновником в небольшом княжестве. Когда-то молодой человек услышал, что в соседнем княжестве живет прекрасная принцесса и она ждет человека, который сможет стать ее мужем. Эта мысль не давала юноше покоя, и он сказал отцу: «Я отправляюсь в путь, чтобы увидеть эту принцессу. Возможно, она настолько мила, что я попробую завоевать ее руку и сердце». Отец и братья очень огорчились, услышав это, но они уважали решение юноши и не стали чинить ему препятствий. Тогда он оседлал коня и пустился в долгий-долгий путь. Его цель была у него перед глазами, и он преодолел множество препятствий, пережил не одно испытание на пути к ней. Он столкнулся с силами тьмы, которые пытались запугать его силой, хитростью и подкупом. Он столкнулся и с соблазном достичь своей цели безо всяких усилий...

А теперь я даю вам немного времени, чтобы вы самостоятельно продолжили эту историю. Можете воспринимать юношу как другого человека, а можете, наоборот, идентифицировать его с самим собой. Не противьтесь тому, что родит ваша фантазия, позвольте себе удивляться ее богатству, пусть она покажет вам, как наш герой доберется до своей цели, преодолев препятствия, сходя со своего пути и снова возвращаясь на него. Может быть, вам понравится ставить вашего героя в различные ситуации, которые помогут ему изменяться на каждом этапе его пути. У вас есть десять минут, чтобы самому себе рассказать эту историю. Но вам это время покажется длиннее из-за вашей разгулявшейся фантазии. (10 мин.)

Где бы вы сейчас ни находились в вашей истории, сделайте паузу. Если хотите, продолжите историю позже.

А теперь медленно, в вашем собственном ритме, вернитесь из мира фантазий к вашей группе, окиньте пару раз эту комнату взглядом. Через несколько минут мы с удовольствием послушаем тех из вас, кто захочет рассказать нам продолжение этой истории, нарисованное вашим воображением.

Подведение итогов

Что в этом эксперименте было для вас самым важным?

В какой момент вы чувствовали себя особенно хорошо?

Было ли в придуманной истории какое-то событие, которое бы определяло ваше понимание самодисциплины?

Какие события в вашей жизни научили вас самодисциплине? (Избегайте слишком навязчивого анализа придуманной истории и выводов из нее в отношении внутреннего опыта участников.)

Перспектива

В ходе этого упражнения мы обратимся к еще одному весьма интересному и важному качеству менеджера, а именно - к чувству времени. На практике мы можем наблюдать огромные различия. Например, многие менеджеры, так сказать, впитывают в себя только ситуации, мысли и действия сегодняшнего дня, их взгляд в будущее не устремляется дальше финансового года. Другие, напротив, работают, держа в уме долгосрочные перспективы и связанные с ними задачи, продумывают будущие сценарии и варианты. В эпоху головокружительных перемен все больше ценятся руководители, наделенные чувством времени, восприимчивостью к переменам. Следовательно, от менеджеров нужно требовать этих качеств уже сейчас.

Инструкция

Сегодня мы поработаем над навыком, которым вы владеете с детства и который со временем начинает приобретать все большее значение. Я говорю о способности представлять себе будущее, размышлять над сценариями будущих событий. Вы знаете, что повсюду в мире существуют институты, которые занимаются прогнозами и намечают возможные пути развития событий. Но мне представляется, что будет намного полезнее, если особый тип мышления, свойственный прогнозистам, и методы их работы будут интегрироваться в сферу бизнеса в целом и в умы управленцев в частности. Умение предчувствовать изменения ситуации помогает предприятиям переживать кризисы. Это утверждение справедливо и для больших, и для маленьких организаций: тот, кто не желает добровольно и своевременно меняться, сначала заболевает, затем становится жертвой махинаций и в конце концов не выдерживает конкуренции.

А теперь давайте задумаемся о жизни предприятия. Мы можем сравнить фазы его развития с разными периодами человеческой жизни. У фирмы тоже бывают юность, «лучшие годы», старость. Только вот количество «лучших лет» у предприятий может быть очень разным в зависимости от степени приспособляемости к изменениям в экономике. Людям удается лучше приспособиться к изменениям, если они действительно заинтересованы в этом, открыты новому и не боятся рисковать. Здесь мы можем привести в качестве примера маленьких детей - их поведение в процессе познания мира образцово: им нет равных по любопытству и творческой активности, их нельзя превзойти по оптимизму и радости жизни, они мечтают, смешивая мечту с реальностью и шаг за шагом продвигаясь по пути познания. Конечно, мы и во взрослом возрасте отчасти сохраняем способность использовать нашу фантазию, наши мечты, нашу интуицию и прочие способности.

Так почему же картину будущего «рисуют» только маркетинговые институты или центры прогноза по заказу? Каждый из нас может предвидеть будущее намного точнее, чем это обычно считается.

Сядьте поудобнее и представьте себе, что у вас есть два дня на то, чтобы поразмышлять. Вы совершенно свободны в выборе места, где вы предадитесь этим размышлениям. Можете отправиться в любую точку на карте мира, выбрать место, которое больше всего вас вдохновляет. Там вы можете позволить себе любые поступки, которые расправят крылья ваших творческих способностей. Может, это будут длительные пешие прогулки на природе или сидение на дюнах у моря, восхождение на высокую гору, экскурсия по музею или художественной галерее. Освеженные подходящей атмосферой, вы намного легче сможете соединить ваш опыт с жаждой нового, чтобы раскрыть дар видения будущего вашего предприятия. Возможно, вы сможете сделать прогноз на пять или десять лет, а может быть, выберете другие временные рамки.

Ответьте себе на вопросы:

С какими трудностями и вызовами вы должны считаться?
Что необходимо вашему предприятию, чтобы развиваться?
Какие продукты или достижения для этого необходимы?
Как будут вести себя секторы рынка, важные для вашего предприятия?
Что будет с дивидендами от вложенных средств?

Ответы на эти и похожие вопросы вы можете выразить в картинке или написать их отдельными фразами, привести в виде статистических таблиц или оформить любым другим способом. Можете подстегивать свои творческие способности, представляя, что все, что вы сейчас узнаете и скажете, будет услышано и подхвачено заинтересованной публикой, людьми, которые свободны от предрассудков, мыслят креативно и заинтересованы в том, чтобы предприятие находилось в фазе процветания как можно дольше. Дайте себе десять минут, чтобы свести воедино все представления, которые у вас родились... (около 10 мин.)

А теперь вновь направьте ваше внимание на группу и поделитесь тем, что вы вынесли из вашего путешествия-размышления. Мы обязательно рассмотрим все, что пришло вам в голову.

Подведение итогов

Какую роль на вашем предприятии играет «менеджмент предвидения» ?

Есть ли в вашем окружении руководитель, который наделен этими «пророческими» качествами или умеет их ценить? (Если участники - сотрудники одной организации, то спросите, насколько широк спектр сценариев и есть ли общая точка зрения на этот вопрос.)

Довольны ли вы собственными творческими возможностями?

С точки зрения какой временной перспективы вы работаете каждый день?

Какую временную перспективу вы рассматриваете для планирования собственной карьеры?

3f Власть

Многие менеджеры боятся этого понятия, оно не слишком хорошо зарекомендовало себя в современной истории. С другой стороны, «власть» - очень важное звено, которое помогает понять внутренние процессы в различных организациях. Многие люди придерживаются ошибочного мнения, что власть есть нечто стабильное. Однако она может преобразовываться и передаваться, может изменяться ее полнота и концентрация. Цель этого упражнения - развить чутье на трансформирующиеся аспекты власти. Одновременно это и попытка сделать участников более смелыми, вдохновить их на более свободное и уверенное обращение с властью.

Инструкция

Сегодня мы поговорим о понятии, которое является неотъемлемой частью размышлений о предприятии, о задачах руководителя и которое вызывает сильные чувства. Я хочу предложить вам тему власти.

Каждый из нас на протяжении жизни сталкивался с этим понятием. Первый властный институт, с которым мы имели дело, - школа. Я хотел бы предостеречь вас от обсуждения понятия «власть» с позиций опыта, полученного в семье, где вы воспитывались. Семья функционирует иначе, чем организация. Семья держится на любви, заботе и преданности, организация же - на законах, целях и ритуалах.

Но это было отклонение от темы и призыв помнить о том, что в семье отношения строятся и должны строиться иначе, чем в бизнесе.

Вернемся к теме власти. Самое удивительное в ней - ее быстротечность. Никто не может обладать властью вечно, мы можем временно ею пользоваться, мы берем ее или позволяем брать другим. Некоторым людям доводилось пережить неприятные сюрпризы, когда буквально за ночь они обнаруживали, что были лишены власти как по волшебству. Надо помнить о том, что потенциал власти не может быть одинаковым даже в течение двух дней, а сама власть не определяется тем, на какой ступени в системе вашей организации вы находитесь и какую должность занимаете! Любому менеджеру очень полезно обращать внимание на «текучесть» и многообразие власти. Вы должны постоянно задаваться вопросом, уходит ли власть у вас из рук и должны ли вы предпринять усилия для ее сохранения. Если вы собираетесь бороться, то вот вам интересный вопрос: от кого вы хотите власть принять - от тех, у кого ее и так было немного, или от тех, кто ею обладал в полной мере, от того, кто отдает вам власть, или от того, кто сам хотел бы у вас что-то взять? Эти вопросы можно рассматривать в теории, но лучше попробуем применить все это на практике.

В этом упражнении некоторые из вас выступят актерами, так сказать, главными действующими лицами, а остальные будут наблюдателями. В зависимости от вашего настроения, деятельного или созерцательного, вы можете выбрать для себя любую из этих ролей. Около восьми человек из группы образуют ядро. Они садятся тесным кругом на полу. Остальные берут стулья и садятся во внешнем круге. Хочу предупредить вас, что активные участники игры должны сделать небольшие финансовые вложения. Положите перед собой одну монету любого достоинства. Вы можете увеличить этот капитал, но также можете и потерять его. Решайте сами, чем вы готовы рисковать (для руководителя группы: если вы против того, чтобы на ваших занятиях практиковались игры с деньгами, замените монеты чем-нибудь другим).

А теперь положите монеты перед собой на пол и посмотрите, монеты какого достоинства положили перед собой ваши соседи. Некоторым образом эти монеты символизируют ваш властный потенциал, с которым вы начинаете игру. В течение игры он может изменяться.

А теперь я расскажу вам о правилах игры:

Каждый игрок может изменять свой потенциал власти, отдавая свою монету или забирая монеты у других, с комментариями или без них.
Монеты должны лежать свободно, их нельзя удерживать.
У вас тридцать минут на этот эксперимент, ровно через тридцать минут мы сделаем паузу и посмотрим, сколько монет на данный момент накопилось у каждого игрока.

В ходе упражнения вы можете определиться со своими притязаниями на власть, понять, какой способ действия вам ближе. Вы можете увидеть, как другие реагируют, когда вы делаете определенные шаги, кроме того, вы можете проверить, какое влияние вы сами оказываете на ход вещей. Все это достижимо различными способами, и каждый из них может чему-нибудь научить.

В реальной жизни предприятий для проектов и задач существуют жесткие сроки, которые мы должны учитывать, поэтому введение временных границ игры имеет практическое значение. Наши наблюдатели могут делать прогнозы относительно того, сколько монет будет у каждого из участников к окончанию игры.

Если что-то осталось непонятным, - спрашивайте.

(До начала упражнения сверьте часы и закончите игру точно после истечения положенного срока.)Подведение итогов

Что было для вас неожиданным в ходе этого упражнения?

Узнали ли вы что-нибудь новое о себе? А о ком-то из ваших партнеров по игре?

Какие стратегии использовались во время игры?

Кому, по вашему мнению, удалось провести все возможные маневры?

Наблюдался ли в последние годы прогресс в вашем обращении с властью?

Подумайте, от кого вы больше всего научились оперировать властью?

Какую цену вы платили за власть до этого?

Какую цену вы не будете платить за власть ни при каких обстоятельствах?

Общение с обладающими властью

Каждый менеджер задается вопросом, как ему вести себя с теми, кто выше его по положению и наделен большей властью, чтобы сохранить собственную позицию и при этом продвинуться по иерархической лестнице в своей организации. Одно из важнейших условий этого - быть вхожим в тот неофициальный круг лиц, в котором успех карьеры менеджера зачастую и определяется. Подразумеваются так называемые «серые кардиналы».

Инструкция

Вы уже некоторое время работаете друг с другом, у вас была возможность оценить, насколько компетентен в вопросах власти и влияния тот или иной участник. Наверняка вы думали и о себе, о своих способностях завоевывать авторитет, о том, как усилить свое влияние и как вести себя по отношению к тем, кто пользуется большим влиянием, чем вы.

Подумайте над следующими вопросами:

Не создается ли у вас впечатление, что ваше взаимодействие с руководителем способствует его личной карьере и расширению его полномочий? (1 мин.)
Верно ли, что ваши сильные стороны гармонично дополняют слабые стороны вашего руководителя? (1 мин.)
Может ли ваш руководитель быть уверен, что вы не представляете для него лично никакой угрозы? (1 мин.)
Предоставляет ли вам руководитель пространство для действий, а также возможности, которые способствуют углублению ваших знаний и развитию навыков? (1 мин.)
Демонстрирует ли ваш начальник такт, уважая ваши чувства? (1 мин.)
И наконец, чувствуете ли вы уважение вашего руководителя? (1 мин.)

И еще несколько вопросов:

Как вы поступаете, если у вас с руководителем наблюдается расхождение мнений по какому-либо вопросу? Спорите ли вы с ним или соглашаетесь? Критикуете ли вы его открыто? Достаточно ли вам один раз четко и понятно высказать свое мнение, чтобы ваш шеф среагировал на него? (1 мин.)
Иногда мы вынуждены работать под началом человека, который относительно слаб как руководитель. Как вы ведете себя в таком случае? Можете ли вы действовать так, чтобы ваш руководитель не чувствовал себя ущемленным? (1 мин.)
Как бы вы вели себя в ситуации, когда руководитель воспринимает ваш успех и отличную работу как личное ущемление? (1 мин.)

Поразмышляйте еще раз над этими темами и обратите особое внимание на людей из вашего ближайшего окружения в фирме, которые каким-либо образом влияют на карьерные решения и распределение позиций. Не всегда эти люди являются большими начальниками, но именно они формируют общее мнение, являясь неформальными лидерами. Можете ли вы определить таких людей в вашей фирме и построить с ними продуктивные отношения? (1 мин.)

Первый шаг состоит в том, чтобы вообще обнаружить таких людей в организации. Обычно их бывает не так уж мало. Намного важнее укреплять те невидимые связи, ко-

Упражнения 49

4 Уверенное управление

торые помогут вам использовать возможности этих «серых кардиналов» в своих целях.

Какие реакции вы обнаружили у себя, когда думали обо всех этих проблемах? Было ли это любопытство, некоторое беспокойство? Или вы сомневались в своей возможности справиться с этими проблемами? Мы обязательно поговорим обо всем этом позже. Я надеюсь, что вы уже достаточно разогрелись, чтобы решиться принять участие в маленьком упражнении, которое весьма наглядно иллюстрирует затронутые нами вопросы.

Пожалуйста, встаньте и возьмите каждый по маленькому кубику (игральной кости), которые я положил на стол. Кубик будет напоминать о том, что мы должны иногда действовать, и хотя мы не всегда можем предвидеть следствия наших поступков, у нас всегда есть возможность встраивать промежуточные результаты в общую цепь событий.

А теперь походите по комнате и поразмышляйте о своих коллегах по занятиям. Наша группа представляет собой пусть временную, но все же организацию с властью и влиянием. Кто из участников, на ваш взгляд, больше всех заслуживает звания самого влиятельного человека? Возможно, вы придерживаетесь мнения, что вы и сами принадлежите к этому неформальному кругу лиц; возможно, вы считаете, что на эту роль может претендовать кто-то другой. Когда вы определите потенциального субъекта влияния, который обладает пусть нигде не зафиксированным, но сильным влиянием на остальных, можете отдать этому человеку ваш кубик. Однако сделать это надо незаметно для остальных членов группы. Отдав свой кубик, вы остаетесь в игре, продолжаете ходить по комнате и общаться с коллегами. Тот, кто получил один или несколько кубиков, должен всячески скрывать это от остальных. Вы можете оставить кубик у себя, если считаете, что тоже обладаете определенной властью в нашей группе.

У вас двадцать минут, чтобы определить линии влияния в группе и разобраться в них. Итак, начинайте и приступайте к неформальной беседе, которая так важна в любой организации.

Подведение итогов

Между кем из ваших коллег распределились кубики?

Как реагировали участники, признанные влиятельными членами группы, на этот факт?

Имеете ли вы влияние в вашей организации?

Кто из вашего окружения на работе может быть назван влиятельным человеком?

Какие мысли об общении с влиятельными людьми появились у вас после этого эксперимента?
Доставляет ли вам обсуждение этой темы определенное удовольствие или вызывает неприятные чувства?

Упражнения

Пространство действия

Речь пойдет о «территории», на которой менеджер имеет влияние. Границы ее никогда не бывают обозначены четко и жестко, и в этом есть смысл, поскольку иначе фирма застывала бы на месте. На практике это означает, что каждый менеджер должен задаваться вопросом, желает ли он увеличить сферу своего влияния, есть ли еще кто-то, желающий распространить свое влияние, какую цену нужно будет заплатить за дальнейшее расширение своего пространства действия. В ходе этого упражнения участники познакомятся с весьма простой техникой, которая поможет им яснее определить свою сферу влияния.

Инструкция

У каждого менеджера есть свое пространство, своя территория, за которую он несет ответственность и которая является его функциональной базой и дальнейшей ступенью развития. Эта территория не является чем-то закрытым, она открыта изменениям.

Интересно подумать о том, как мы относимся к этим границам, как мы их определяем, как расширяем, кого впускаем внутрь, а кого - нет. Первый опыт обращения с границами мы получили уже в детстве, в семье. Возможно, будет полезно вспомнить о том, как вы действовали в то время, чтобы сохранить ваше личное пространство и постепенно расширить его. Это то пространство, которое вы контролировали

сами и внутри которого вы могли все решать самостоятельно. Родители, да и не только они, часто злоупотребляют своей властью и внедряются в это пространство. Можете ли вы вспомнить случаи, когда вы чувствовали давление ваших родителей, братьев и сестер, и как вы на это реагировали? Как вы давали понять: «Дальше ни шагу!»?

Помните ли вы те моменты, когда с успехом отстояли свое пространство и дали понять родителям, что существуют проблемы, которые вы будете решать самостоятельно?

А можете ли вы вспомнить, как учились уважать чужие границы и как к вам пришло понимание того, за что ответственны родители, а не дети? Отвечали ли ваши братья и сестры за то, за что не были ответственны вы? (1 мин.)

Когда мы становимся старше, чувство собственной территории обостряется. Мы лучше знаем, за что отвечаем, что можем и умеем, каковы наши права. И одновременно мы становимся более чуткими к правам, требованиям и границам других людей... (1 мин.)

А теперь давайте обратимся к вашей профессиональной деятельности. Попробуйте ответить на вопрос: насколько в вашей организации соблюдается право на личное пространство, на личное поле деятельности? Кого из сослуживцев вы вспомните? (1 мин.)

Возможно, у вас даже есть собственный образ этого пространства. Представляете ли вы его в форме круга, треугольника, горлышка бутылки или как-то иначе? Когда вы будете размышлять о вашем пространстве действия, обратите внимание на множество разных факторов, которые могут влиять на него. (1 мин.)

Иногда свои ощущения трудно выразить словами. Поэтому я хочу, чтобы вы смогли увидеть эту проблему комплексно. Подготовьте, пожалуйста, легкий набросок, картину, в которой вы определите характеристики своего пространства действия. Вы можете работать с символами, реальными элементами, можете комбинировать их, использовать графику.

На это вам отводится четверть часа, а потом мы все вместе рассмотрим некоторые из получившихся картин, чтобы более уверенно воспринимать наше пространство действия, которое, возможно, окажется больше, чем мы предполагали.

Подведение итогов

Что вам нравится в вашем пространстве действия на данный момент?

Какие эффективные шаги вы уже предпринимали, чтобы увеличить это пространство?

Что является для вас в настоящее время главным препятствием, в чем состоит главная проблема?

Что нужно делать для расширения вашего пространства действия?

Что бы вы хотели добавить?

Качества управленца

Это упражнение даст возможность участникам задуматься о том, как воспитывать в себе важные для менеджера черты характера и как развить качества, которые будут особенно востребованы в будущем.

Чтобы облегчить эту процедуру, раздайте каждому участнику по анкете (см. приложение к данному упражнению).

Инструкция

Чтобы стать хорошим менеджером, необходимо множество качеств. На протяжении нашей карьеры постоянно возникает потребность в новых качествах, а прежние могут утрачивать свое значение. Очень важно, чтобы это перемещение ценностей соответствовало вашему жизненному ощущению, вашим задачам и особому климату той организации, где вы работаете. Чтобы такие трансформации были нормальными, нужно тонко чувствовать всю композицию. Давайте сравним это с деятельностью шеф-повара, который выбирает ингредиенты, определяет время приготовления блюда и добавляет строго отмеренные дозы специй.

Или другая картина: канатоходец, который на первый взгляд двигается по канату на огромной высоте безо всяких усилий, должен точно знать, как сохранить равновесие и баланс, двигаясь точно и отмеряя каждое движение. Над композицией, которая приводит в согласие все наши личные качества, мы вынуждены каждый день работать заново. Изменения могут быть приятными, и тогда в конце дня мы испытываем чувство удовлетворения: «Да, это снова получилось».

Вы можете начать работать над тонкой настройкой ваших менеджерских качеств при помощи ваших коллег по группе. Я приготовил анкету, она поможет вам почувствовать обратную связь. В анкете обозначены 10 различных качеств, которые могут быть полезны. Я раздам эту анкету каждому, вы будете подходить к вашим коллегам и просить их оценить вас по этой анкете. Уже на этом этапе вы можете почувствовать, насколько легко или тяжело для других дать вам оценку (и сделать из этого какие-то выводы). Вы можете задавать вопросы о себе любому члену группы. Вы даже можете оценивать себя сами, а потом сесть и спокойно обдумать все полученные данные.

Возможно, вам поможет составление короткого резюме, в котором стоит обозначить, какие выводы вы сделали для себя из этого упражнения. А если останется время, можете оценить с помощью анкеты управленческие качества вашего руководителя и подсчитать присвоенное ему количество очков. Как вы думаете, какое количество очков, набранных вашим шефом, станет для вас поводом подумать о смене начальника? У вас есть полчаса на эту работу.

Подведение итогов

Какое из содержащихся в анкете качеств кажется вам особенно важным на данный момент?

Какое из своих качеств вам удалось развить в последнее время?

Чгто помогало или мешало вам оценивать своих коллег по группе?

Какое важное качество, по вашему мнению, отсутствовало в анкете?

На чье мнение вы полагались особенно?

Какое важное качество менеджера вы добавили?

Чгто вы думаете о тех сведениях, которые получили?

Какие из полученных сведений для вас особенно важны?
Приложение к упражнению

Анкета «Качества управленца»

Ваш коллега...

... всегда готов помочь. баллов

Если у меня проблемы, которые я не могу решить, этот человек всегда рядом. Но он не допускает того, чтобы я постоянно рассчитывал лишь на его помощь, он способствует тому, чтобы я решал проблемы самостоятельно.

... оказывает поддержку. баллов

Он оперативно предоставляет необходимую мне информацию или контакты для решения насущных проблем, для расширения моих горизонтов и успешного хода моей карьеры.

... наделен чувством юмора. баллов

Он способен взглянуть на трудности со смехом, он смеется над собственным нерациональным и комическим поведением.

... справедливый. баллов

У
Я интересую его как личность, для него важно то, что я делаю. Он дарит мне признание и уважение, если я их заслужил, и оценивает меня самого и мои поступки, не сравнивая с другими.
г

... готов к принятию решений. баллов

Он быстро принимает кажущиеся на первый взгляд незначительными решения по каждодневным рабочим проблемам.

... честный. баллов

Он не скрывает своих ошибок, учится на них и ждет того же от своих сотрудников.

... объективный. баллов

Он умеет отличать важное от неважного и находится в том месте, где он действительно нужен.

... решительный. баллов

Он следит за тем, чтобы никто, даже высшее руководство организации, не растрачивал время его подчиненных. Время его команды для него даже более ценно, чем его собственное время.

... действует эффективно. баллов

Он требует, чтобы я сообщал о своих ошибках, о том, какие выводы я сделал из них, и о моих действиях по их исправлению. Он учит меня сообщать о результатах только тогда, когда они важны и требуют дальнейших активных действий.

... терпелив. баллов

Как правило, он ждет, что я решу проблему самостоятельно.

Всего баллов

^ Корпоративная

Культура
Цели

Руководящие кадры отвечают за культуру организации. Как правило, корпоративная культура развивается на протяжении нескольких лет и включает в себя, кроме всего прочего, неписаные законы, церемонии и ритуалы, систему поощрений и штрафов, которые формировались долгие годы и часто являются более эффективными, чем письменно зафиксированные договоренности. В крупных организациях корпоративная культура часто бывает очень сильной и влиятельной. Неблагоприятное развитие этой культуры чрезвычайно сложно повернуть вспять. Причиной негативного развития часто служит не качество управления, а набор правил, которые усложняют функционирование предприятий и затрудняют внесение гибких изменений в его действия. К счастью, чем меньше предприятие, тем легче развить корпоративную культуру, а поскольку предотвратить всегда легче, чем исправить, то очень важно развивать в менеджерах ответственность за создание корпоративной культуры. В предлагаемом упражнении участники сделают несколько шагов в этом направлении и точно определят, какой они не хотят видеть корпоративную культуру своего предприятия.

Инструкция

Люди, которые долгое время общаются, очень быстро продуцируют правила, более или менее четко определяющие, что разрешено, а что запрещено. Я не знаю, рассматривали

ли вы под этим углом зрения отношения в нашей группе, думали ли над тем, что здесь нежелательно, а что, наоборот, необходимо. Мы все действуем, следуя неписаным законам. И ведущий семинара, и участники должны понимать, что правила, которые противоречат этим неписаным законам, не приживаются в группе. Любовь к покою и потребность в уверенности не всегда являются лучшими спутниками в достижении учебных целей. А это значит, что нужно идти новыми путями, продуцировать новые идеи, поддерживая в себе некоторый внутренний скепсис в отношении устаревающих установок. Примерно то же относится и к организациям, а способность к выживанию в условиях рынка прямо пропорциональна умению приспосабливаться к обстоятельствам и способности сотрудников организации обучаться. Это определяется не столько настойчивостью и прилежностью людей, сколько тем, что они предпринимают верные шаги в нужный момент, вовремя замечают новые детали и учатся.

Я подготовил для вас небольшое упражнение, которое должно выявить вашу ответственность за поддержание корпоративной культуры. Разбейтесь на небольшие группы, подбирая себе партнеров по принципу максимального сходства с вами. Например, одна группа у нас может быть похожа на отряд бойскаутов - любопытные люди с развитым чутьем. Другая - на контролеров, которые не полагаются на интуицию и все делают в соответствии с потребностями и перспективами предприятия. Мы также можем собрать в одну группу людей, которые особенно заботятся о том, чтобы деятельность организации находилась в определенной гармонии с природной и социальной средой.

Итак, мы разбились на подгруппы, созданные по какому-то общему для участников признаку. Спасибо! Теперь объясню, о чем я хотел бы вас попросить. Пусть каждая подгруппа составит список правил и т.д., которые, по мнению участников, должны быть запрещены или просто нежелательны в организации, где вы работаете, или в некой идеальной организации, в которой вы хотели бы работать. Не надо делать список обширным, ограничьтесь десятью запретами, которые кажутся вам наиболее важными. Будьте предельно конкретными. Например, должны ли в вашей организации предусматриваться специальные места для парковки машин высшего руководства компании? Спорьте друг с другом и записывайте результаты дискуссии на лист бумаги. Через полчаса мы снова соберемся вместе и поговорим о результатах вашей работы.

Подведение итогов

Насколько быстро вы смогли прийти к единому мнению в вашей маленькой группе?

Какие правила вы находите особенно непродуктивными для деятельности современного предприятия?

Что должны делать менеджеры среднего звена, чтобы участвовать в создании корпоративной культуры?

Что вы думаете о корпоративной культуре организации, в которой вы работаете в настоящее время?

Почему так тяжело вообще увидеть проблемные места в корпоративной культуре предприятия?

Ограниченные ресурсы

Это небольшая лекция на тему экономии. Когда предприятию приходится затрачивать значительные ресурсы для достижения целей, экономия - очень важное качество. Любое развивающееся предприятие требует все больших вложений. Давайте попытаемся определить границы, действуя в которых можно с максимальным эффектом добиться поставленных целей. Участники тренинга стараются понять, каким образом можно эффективно достигать поставленных целей минимальными средствами. Для начала поговорим о заблуждениях, осознав которые мы сможем лучше разобраться в вопросе. Мы часто полагаем, что легче достичь цели, накапливая ресурсы, и что мы получим лучшие результаты, если в нашем распоряжении будут значительные средства. Это предрассудок, следование которому обходится очень дорого. А ведь у нас перед глазами немало предприятий, которые достигают успеха при помощи творческого подхода к делу, имея в своем распоряжении весьма ограниченные ресурсы. Лучший ресурс - это, без сомнения, человеческий мозг с его 200 миллиардами клеток, которые предоставляют нам огромный творческий потенциал, причем бесплатный.

Цель этого упражнения - заставить участников попробовать действовать таким «экологическим способом». Они убедятся, как много можно сделать малыми средствами.Инструкция

Всем вам знакомы типичные для менеджеров слова и выражения, например, «оптимизировать, но без лишних затрат». Они отражают очень важную проблему. Часто искусство управления состоит в том, чтобы достигать серьезных целей при помощи малых ресурсов.

Давайте немного пофилософствуем на тему денег. Вспомните свое прошлое: как вы начали понимать, что такое деньги? Стало ли это понимание со временем более реалистичным? Вы копите деньги или же, скорее, немного расточительны.

Что учит ребенка эффективно и правильно обращаться с деньгами? Если родители дают ему слишком много денег, то ребенок в конце концов привыкнет относиться к ним слишком легкомысленно либо слишком серьезно. Но если ребенок учится зарабатывать деньги самостоятельно, то получит урок, что лучшие деньги - те, что заработаны собственным трудом, который приносит радость и тем или иным образом задействует наши творческие способности. Другими словами, даже ребенок может понять, что деньги получаются из хороших, правильно поставленных идей.

Если вы вспомните о делах вашего предприятия, то наверняка найдете достаточно примеров, когда предоставление огромных средств вело к дорогостоящим потерям. Мы становимся более изобретательными, если рассчитываем не на денежные средства, а на смекалку и на творческий подход к решению проблем.

Вспомните об отделах вашей организации, штат которых полностью укомплектован. Что вы можете сказать об этих подразделениях? Насколько эффективно там работают.

Можно с полной уверенностью утверждать, что ограниченные ресурсы являются позитивным фактором. Они побуждают людей к кооперации, творчеству, способствуют тому,

что сотрудники, которые раньше не взаимодействовали между собой, быстро притираются друг к другу и начинают работать вместе. Ограничение человеческих ресурсов порождает мысли о том, как упростить работу, как отказаться от ненужного и сконцентрироваться на существенном.

Теперь давайте посмотрим на организацию пространства. Если рабочего пространства слишком много, люди начинают образовывать отдельные группы и компании и закрываются ог «чужих». В этих группах буйным цветом расцветают свои представления о взаимоотношениях, о работе, господствуют собственные интересы, которые, как правило, отнюдь не заключаются в том, чтобы работать вместе с другими и решать задачи творчески.

Как часто мы слышим оправдания менеджеров по поводу провалившихся проектов. Они говорят: у меня было слишком мало денег и слишком мало людей! Конечно, я понимаю, насколько сложно сделать многое из малого. Но я совершенно уверен, что мы можем достичь нужных результатов, если будем последовательно проводить политику экономии ресурсов и людей. Предпосылками этому служат смелость и вера в способность достигать успеха.

Я хотел бы предложить вам небольшое упражнение, которое продемонстрирует, чего вы сможете добиться при ограниченных ресурсах, используя богатство вашего творческого потенциала. Для этого мне нужны двое добровольцев, которые будут исполнять роль менеджеров. Теперь я объясню задание, а вы решите, сколько людей вам понадобится. Из материала, который я раздам, вы должны сделать символ вашего предприятия в виде трехмерной скульптуры. Фирменный символ должен удовлетворять трем требованиям. Он должен быть как можно больше по размеру, максимально оригинальным и эстетичным. (Предоставьте в распоряжение участников довольно большое количество цветного картона толщиной 280 г/кв.м, трое ножниц и три бутылоч

ки с клеем на каждую команду. Участники могут взять столько материала, сколько им покажется нужным.) Команды будут работать в разных местах, а после истечения обговоренного времени соберутся вместе, чтобы посмотреть на результаты и обсудить упражнение.

Подведение итогов

Какой опыт приобрели члены группы, выступавшие в роли менеджеров?

По каким принципам менеджеры выбирали людей для этой работы?

Что способствовало успеху?

Кто больше других соответствовал поставленной цели?

Какую политику проводит ваше предприятие в вопросе ресурсов?

ч. 1 ч. 2 ч. 3

Книга представляет собой сборник упражнений, предназначенных для развития профессионально значимых качеств руководителей. Они помогут менеджерам осознать свои сильные стороны и опираться на них в дальнейшем профессиональном и личностном росте, научат легче справляться не только с внешними трудностями, но и с внутренними проблемами и конфликтами, отнимающими много сил и приводящими к стрессу.
Книга адресована специалистам, занимающимся коучингом, организационным консультированием, бизнес-тренерам. Она будет полезна и менеджерам, которые заботятся не только о ситуативном успехе, но и о подлинной самореализации и саморазвитии как неотъемлемых составляющих любого настоящего бизнеса.
От издательства......................................................................................6
От автора................................................................................................9
Предисловие ко второму изданию...................................................... 12
Упражнения
1. Учимся на своих ошибках......................................................... 15
2. Отвергнутые иллюзии............................................................... 19
3. Скрытые ресурсы......................................................................21
4. Карьера и семья.........................................................................25
5. Общая цель................................................................................27
6. Консенсус..................................................................................29
7. Умение вызывать доверие.........................................................32
8. Самодисциплина.......................................................................36
9. Перспектива..............................................................................40
10. Власть......................................................................................44
11. Общение с обладающими властью.........................................48
12. Пространство действия...........................................................52
13. Качества управленца...............................................................55
14. Корпоративная культура.........................................................59
15. Ограниченные ресурсы...........................................................62
16. Лояльность..............................................................................66
17. Каждый сотрудник уникален..................................................70
18. Поощрения и наказания.........................................................73
19. Увольнения..............................................................................76
20. Справедливость.......................................................................79
21. Манипуляции..........................................................................83
22. Разрешение на управление.....................................................88
23. Мужество.................................................................................91
24. Хороший менеджер.................................................................95
Комплекс упражнений «Антистресс»
1. Разгрузка...................................................................................98
2. Путешествие ксебе................................................................. 101
3. Солнечная медитация............................................................. 104
4. «Я должен» и «я хочу»............................................................. 107
5. Освобождение от забот........................................................... ПО
6. Голубая энергия....................................................................... 113
7. Приоритеты............................................................................ 115
8. Оракул..................................................................................... 119

АВТОМИР